1、培訓(xùn)過程中，如有部分內(nèi)容理解不透或消化不好，可免費(fèi)在以后培訓(xùn)班中重聽；
        2、課程完成后,授課老師留給學(xué)員手機(jī)和Email,保障培訓(xùn)效果,免費(fèi)提供半年的技術(shù)支持。
        3、培訓(xùn)合格學(xué)員可享受免費(fèi)推薦就業(yè)機(jī)會。

第一部分 績效管理概述
??? 作為績效管理的推行者，需要將推行績效當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品來看，既然是產(chǎn)品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產(chǎn)品”，每個(gè)產(chǎn)品的難點(diǎn)在什么地方？
一.人力資源部設(shè)計(jì)績效管理體系的三大產(chǎn)出
績效制度需要包含的內(nèi)容是什么
指標(biāo)體系
績效合同需要包含的內(nèi)容是什么
二.績效管理效果不好的問題分析
1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
? 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？
? 短期考核還是長期考核？
? 短期利益還是長期利益？
? 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
? 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
? KPI成績與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？
2.經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；
? 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
? 為什么不愿意實(shí)現(xiàn)大大超額目標(biāo)
? 為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響

第二部分：績效管理制度的設(shè)計(jì)
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個(gè)方法的利弊是什么？另外，設(shè)計(jì)制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵(lì)掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設(shè)計(jì)——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關(guān)鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強(qiáng)制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強(qiáng)制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點(diǎn)分析
?? 要不要排名？
?? 績效排名設(shè)幾檔才合理；
?? 績效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；
?? 誰和誰排名幾個(gè)三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；
?? 部門人數(shù)很少怎么排名？
?? 主管是否要和員工一起排名？
?? 按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？
?? 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
?? 排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？
?? 排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關(guān)系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結(jié)合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個(gè)基本問題
1.評價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為
2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實(shí)不下去——操作成本
區(qū)分度
二、平衡計(jì)分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計(jì)
績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，如何與公司的戰(zhàn)略結(jié)合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標(biāo)？、
1.什么是平衡計(jì)分卡；
2.企業(yè)操作平衡計(jì)分卡的誤區(qū)；
3.戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟
5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個(gè)問題
6.平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式；
7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識別出指標(biāo)
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1.指標(biāo)分解所需要解決的問題
團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標(biāo)；
按照責(zé)任人分解指標(biāo)；
3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻(xiàn)路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標(biāo)的注意問題：
權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響
四．指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題；
?? 銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題
?? 成本指標(biāo)考核需要注意的問題
?? 費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問題
3.非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題；
4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導(dǎo)致指標(biāo)無法落實(shí)，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
五、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點(diǎn)；
2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務(wù)？
5.臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
7.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六．目標(biāo)值的確定
每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？
1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
?? 先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3.原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？
4.原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？
6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對賭制
8.淡季旺季，對目標(biāo)設(shè)定的影響；
9.制定目標(biāo)的程序
10.目標(biāo)沖突的處理
七、KPI的計(jì)分方式
企業(yè)到底鼓勵(lì)什么？打擊什么？什么時(shí)候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時(shí)候需要只扣分而不加分？
1.計(jì)分規(guī)則有哪些類別
? 比率法；
? 層差法；
? 說明法；
2.計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素
? 要不要封頂？
? 難度不同怎么區(qū)分？
? 要不要倒扣分
? 不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素；
八．權(quán)重的設(shè)計(jì)
1.什么是指標(biāo)的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

第四部分? 不同部門考核設(shè)計(jì)的注意問題
不同類別的部門，群體，如何綜合運(yùn)用前面的所有的知識，設(shè)計(jì)其績效合同？
1.部門經(jīng)理的考核模式
業(yè)務(wù)部門與職能部門經(jīng)理的績效模型
績效合同要點(diǎn)
2.銷售部門員工的績效模型與考核特點(diǎn)
3.研發(fā)部門員工的績效模型與考核特點(diǎn)
4.職能部門員工的績效模型與考核特點(diǎn)
5.生產(chǎn)員工的考核模型與績效特點(diǎn)
6.績效制度編寫需要注意的問題