第一部分 績效管理概述
作為績效管理的推行者，需要將推行績效當(dāng)作一個產(chǎn)品來看，既然是產(chǎn)品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產(chǎn)品”，每個產(chǎn)品的難點在什么地方？
一.人力資源部設(shè)計績效管理體系的三大產(chǎn)出
績效制度需要包含的內(nèi)容是什么
指標體系
績效合同需要包含的內(nèi)容是什么
二.績效管理效果不好的問題分析
1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2.經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標
為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
第二部分：績效管理制度的設(shè)計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設(shè)計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關(guān)鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析
要不要排名？
績效排名設(shè)幾檔才合理；
績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；
部門人數(shù)很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？
排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關(guān)系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結(jié)合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2.為什么一設(shè)置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區(qū)分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設(shè)計
績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，如何與公司的戰(zhàn)略結(jié)合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標？、
1.什么是平衡計分卡；
2.企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū)；
3.戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟
5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6.平衡計算分卡落實的三種方式；
7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識別出指標
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標；
按照責(zé)任人分解指標；
3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點法；
四種方法的優(yōu)缺點；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標的注意問題：
權(quán)利對指標分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四．指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務(wù)指標定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3.非財務(wù)指標，定義時需要注意的問題；
4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導(dǎo)致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
五、無法量化任務(wù)指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務(wù)？
5.臨時任務(wù)多如何處理？
6.任務(wù)指標的定義模式；
7.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六．目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？
1.設(shè)定目標的痛苦；
2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預(yù)測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設(shè)定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理
七、KPI的計分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計分規(guī)則設(shè)計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；
八．權(quán)重的設(shè)計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；
第四部分 不同部門考核設(shè)計的注意問題
不同類別的部門，群體，如何綜合運用前面的所有的知識，設(shè)計其績效合同？
1.部門經(jīng)理的考核模式
業(yè)務(wù)部門與職能部門經(jīng)理的績效模型
績效合同要點
2.銷售部門員工的績效模型與考核特點
3.研發(fā)部門員工的績效模型與考核特點
4.職能部門員工的績效模型與考核特點
5.生產(chǎn)員工的考核模型與績效特點
6.績效制度編寫需要注意的問題 |
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